Lego patirtis: ką reikia žinoti apie naujoves ir kūrybiškumą

Daugelis mano, kad kūrybiškumas yra kažkas atskiras nuo įmonės, jos politikos ir tikslų. Šis požiūris nesukelia nieko gero: trumpalaikis augimas pakeičiamas staigiu pardavimų ir populiarumo sumažėjimu. Išnagrinėjus Lego pavyzdį galima daryti keletą vertingų išvadų apie inovacijas ir kūrybiškumą.

Dizaino komanda užsidaro užrakintoje patalpoje, užima tvorą nuo įmonės ir pateikia idėją, kuri bus patraukli klientui ar projekto vadovui. Kūrybingi žmonės susiduria su ryškiomis idėjomis, bet jie nežino, ko tikrai reikia. Tada paaiškėja, kad naujausios naujovės, dėl visų jų patrauklumo, atnešė įmonę į kitą krizę. Ar galima išvengti tokių nesėkmingų naujovių ir neveiksmingo kūrybiškumo? Tai įmanoma, bet tam reikia pakeisti naujų idėjų kūrimo procesą.

Daugelis įmonių nepakankamai dėmesio skiria naujovėms ir kūrybiškumui, nors panašu, kad tokios įmonės kaip „BT“, „Microsoft“, „Starbucks“, „Xerox“, „Yahoo“ ir kiti, įrodė, kad inovacijų diegimas yra raktas į sėkmę.

Per praėjusį šimtmetį buvo daug atvejų, kai per inovacijas ir kūrybiškumą įmonės įveikė krizę. Tačiau kūrybinis požiūris į verslą turėtų būti daug platesnis nei uždarytas kūrybinių grupių, kurios neturi idėjos apie įmonės problemas, tikslus ir būsimus plėtros planus, idėjų.

Inovacijos turi būti pasaulinės, turinčios įtakos ne tik produktams, bet ir pačios įmonės struktūrai. Todėl atsiranda naujas gamybos procesas, dėl kurio sukuriami nauji produktai - tiek kūrybingi, tiek verslo poreikiams tenkinti.

Įdomus tokių pakeitimų pavyzdys yra LEGO kompanija, visame pasaulyje žinoma žaislų gamintoja. Jei analizuojate įmonės krizę, kuri truko nuo 1993 iki 2004 m., Galite atsakyti į du pagrindinius klausimus:

  1. Ar kūrybiškumas ir inovacijos gali padėti įmonėms krizės metu?
  2. Ar naujasis plėtros modelis yra taikomas, pabrėžiant naujoves ir kūrybiškumą kitoms įmonėms?

Milžiniškos kompanijos gimimas žaislų pasaulyje

Danijos kompanija „LEGO“ 1932 metais buvo įkurta Ole Kirk Christiansen, kurio nedidelė dailidžių įmonė nepavyko dėl medienos tiekimo trūkumo.

Christiansenas perėjo prie medinių žaislų, tada nupirko plastikinį formavimo mašiną ir pradėjo gaminti gerai parduodamus plastikinius žaislus. Po pirmojo savininko mirties bendrovė perdavė savo sūnui Kjeldui Kirk Christiansenui.

Plastikinių „plytų“ LEGO, dizainerio, kuriam mes esame įpratę, gamyba buvo pradėta prieš 56 metus, 1958 m.

Dabar įmonėje dirba apie 5000 darbuotojų visame pasaulyje, daugiau nei 12 500 sandėlių ir 11 000 tiekėjų. Be pagrindinės „LEGOLAND“ bazės, įmonės gamybos vietos yra Švedijoje, Čekijoje, JAV ir Pietų Korėjoje.

Legoland / Flickr.com

„LEGO“ dizaino komandą sudaro 120 žmonių Danijoje ir 15 dizainerių iš Slough Jungtinėje Karalystėje. Tačiau taip nebuvo. Nuo 1993 m. Iki 2004 m. LEGO patyrė dvi rimtas krizes, tačiau išliko ir toliau.

Sunkūs laikai LEGO

Iki 1993 m. „LEGO“ susidūrė su bendrosiomis pardavimo srities problemomis, tačiau nepatyrė rimtų problemų, nes apskritai pardavimai ir pajamos toliau augo.

Ir po sudėtingo laikotarpio nuo 1993 iki 2004 metų pardavimai vėl padidėjo ir 2008 m. Suteikė 163 mln. GBP grynojo pelno. JK pardavimai padidėjo 51%, o rinkos dalis padidėjo nuo 2, 2% iki 3, 3%.

Kas padarė pardavimus ir pajamas ne tik nukritus į bedugnę? O ką „LEGO“ įmonė padarė, kad ne tik išeitų iš šios bedugnės, bet ir žymiai padidintų savo pardavimus ir pajamas?

1993–2004 m. Bendrovė susidūrė su dviem didelėmis problemomis. Pirmasis buvo aptiktas 1993–1998 m., Kai LEGO žaislai jau buvo visose parduotuvėse ir įmonė pradėjo augti.

Siekiant išlaikyti stabilų augimą, bendrovė gamino daugiau produktų, tačiau pardavimai nepadidėjo. Dėl to padidėjo išlaidos, o pelnas atitinkamai sumažėjo.

Bendrovė patyrė nuostolių, o po to - atleidimų banga: 1000 darbuotojų turėjo ieškoti naujo darbo. Kjeld Kirk Christiansen išėjo į pensiją, sakydamas, kad „galbūt jis nėra toks asmuo, galintis vadovauti įmonei kitoje kartoje“.

Naujasis LEGO prezidentas Paulas Plugmanas suprato, kad kompanijai reikalingos naujovės. Išnagrinėjęs rinką ir vartotojus, jis sužinojo, kad vaikai tampa protingesni, rinka yra pripildyta rimtų konkurentų, pavyzdžiui, „R“ ir „Walmart“ žaislų.

Be to, daugelis žaislų parduotuvių perkėlė gamybą į Kiniją, kad sumažintų savo sąnaudas, todėl nėra lengva kelti dizainerio žaislų kainą - jie nebus varžomi.

Inovacijos už įmonės ribų - įmonė, nepriklausanti verslui

Kadangi bendrovė buvo pastatyta remiantis naujovėmis, kurios turi atitikti vartotojų lūkesčius ir rinkos poreikius, „LEGO“ reagavo į finansų krizę nauju produktu, tikėdamasi, kad ji atvers naujas galimybes.

„LEGO“ bendradarbiavo su kitomis žaislų kūrimo įmonėmis, pagrįstomis žinomais filmais, pvz., „Star Wars“ ar „Harry Potter“.

„Lego“ Hario Poterio temoje

Bendrovė pradėjo gaminti naujas dizainerių dalis garsių filmų tema, ir tai buvo filmų, kurie pritraukė vaikus, šlovė, o ne LEGO dizaineris.

Kai kurie produktai, pvz., „Star Wars“ dizaineris, gerai sekė rinkoje ir padėjo įmonei išgyventi, kiti buvo labai nesėkmingi, pavyzdžiui, „Galidor“.

Lego tema Galidor

Nepaisant to, kad „LEGO“ kreipėsi į novatorišką mąstymą, nauji produktai neišsprendė bendrovės problemų, nes vartotojai jiems patiko garsiausių filmų ir animacinių filmų sąskaita, o ne dėl LEGO dizainerio.

Teminiai produktai turėjo trumpalaikę sėkmę: kai išnyko susidomėjimas filmu, žaislai nebebuvo nupirkti. Po to, kai LEGO investavo į inovacijas, bendrovė buvo neveikli.

Be to, nauji produktai sumažino originalių „LEGO“ dizaino detalių, kurios taip pat turėjo savo gerbėjus, dalį.

Taigi kūrybiškumas ir inovacijos tapo antrosios įmonės kritimo priežastimi 2003 metais. Po „Star Wars“ ir „Harry Potter“ populiarumo, dvi pagrindinės naujųjų „LEGO“ produktų temos, pardavimai smarkiai sumažėjo.

Žinoma, pagrindinė LEGO problema buvo ne naujovėse, bet jų atskyrime nuo įmonės verslo tikslų. Iš to darytina išvada: kai naujovės išnyksta ir nebeatitinka bendrosios bendrovės strategijos, atsiranda trūkumas tarp verslo ir kūrybiškumo, o tai lemia neišvengiamus nuostolius .

Naujas požiūris į kūrybiškumą ir verslą

Jei trumpai aprašysime, kaip LEGO išsprendė problemas, susijusias su pardavimais, pasirodys šie dalykai: jie vėl pradėjo mąstyti įmonės viduje.

Jie grįžo į tradicines temas, pvz., Lenktyninius automobilius, policijos nuovadus ir mokyklas. Šie žaislai leido vaikams naudoti tas pačias dalis ir vėl.

Lego mokykla

Įsigiję naują „LEGO“ rinkinį, galite tiesiog jį pridėti prie senosios, o dalys bus naudojamos. Tai yra pagrindinis momentas LEGO rinkodaroje ir klientams.

Taigi, LEGO nugalėjo krizę ir grįžo prie tradicinių dizainerio dalių. Tačiau prieš įvedant šį sprendimą, į gamybos procesą buvo įtrauktos naujovės.

Skirtingai nuo daugelio įmonių, kurios uždaroje patalpoje pateikia koncepcijas, „LEGO“ tapo kūrybinga ne tik gaminiuose, bet ir pačiame gamybos procese .

Dizainas verslui

LEGO yra viena iš nedaugelio įmonių, kurios aiškiai supranta kūrybiškumo svarbą organizacijoje. Bendrovė pristatė naują dizaino kūrimo modelį, vadinamą „dizainas verslui“.

Šis modelis yra skirtas naujovėms susieti su įmonės verslo planu, kūrybiškumu ir dizainu - su organizacijos strategija ir jos įmonės tikslais. Toks požiūris stipriai susieja skirtingas komandas, kurios taip pat padeda tobulinti inovacijų procesą.

„Dizainas verslui“ naudojamų įrankių ir metodų rinkinys gali būti suskirstytas į su inovacijomis susijusią ir su dizainu susijusią. Dizainas - tai ryšys tarp naujovių ir kūrybiškumo.

Taigi, viena LEGO problema buvo išspręsta nauju, efektyvesniu ryšiu tarp dizaino ir naujovių. Tačiau vis dar buvo dar viena bendrovės problema - atotrūkis tarp rinkodaros strategijos ir kūrybinės komandos. Šis atotrūkis sukėlė kitą LEGO kritimą 1990 m.

LEGO bendra vizija

„Design for Business“ buvo septynių metų strategijos „Bendroji vizija“ dalis, pradėta 2004 m. Nauja vizija buvo sustabdyti prekės ženklo pozicionavimą kaip kūrybingų žaislų gamybą ir pateikti kažką naujo. Rinkodaros skyrius buvo paprašytas sukurti platesnę naujovių ir kūrybiškumo viziją produktų kūrimo procese.

Tokia vizija buvo garantija, kad abi šalys - verslas ir kūrybiškumas - sieks to paties tikslo ir visiškai suprastų įmonės verslo strategiją. Dėl verslo ir kūrybiškumo derinimo darbuotojai išmoko siekti strateginių tikslų naudodami kitos komandos išteklius.

LEGO kovojo su šia problema, tačiau daugelis įmonių savo verslo strategijoje neatsižvelgė į dizainą ir kūrybines idėjas. Galbūt ši problema buvo tokia skubi LEGO, nes bendrovė orientuota į originalumą ir kūrybiškumą.

Bendra vizijos strategija susieta verslą ir kūrybiškumą. Bendrovės kūryba buvo išleista iš savo uždarosios patalpos ir buvo atnaujinta atsižvelgiant į pasiekiamus verslo tikslus.

Rezultatas: LEGO ir toliau egzistuoja ir klesti.

Bendra vizijos strategija sukurta 7 metams, tačiau dabar ji turi teigiamą poveikį pardavimui ir pelnui. 2006 m. LEGO buvo pavadintas šeštuoju didžiausiu pasauliniu žaislų gamintoju, kurio pelnas siekė 717 mln. 2006 m. Bendrovė, palyginti su 2005 m., Uždirbo 123, 5 mln. Svarų sterlingų, o pelnas padidėjo 6, 5%.

Išvada

Nuo LEGO istorijos jis gali būti sudarytas bet kuriai įmonei, susijusiai su kūrybiškumu, dizainu ir nuolatiniu inovacijų poreikiu.

Dizaineriai ir kūrybiniai kūriniai negali būti atjungti nuo verslo, užrakinti juos į protėvius ir nesuteikti įmonės strategijos idėjos.

Aiškus supratimas apie tai, kur įmonė vyksta ir kokių tikslų jis siekia, suteiks įmonės kūrybiniams padaliniams tinkamą kryptį darbui, o pati bendrovė - sklandžiai plėtoti ir padidinti pelną.

Vaizdas: Scott Beale / Flickr.com
<

Populiarios Temos